Strategische Ausrichtung überprüfen – nur einmal jährlich im Strategie-Meeting?

 

Nach klassischer Definition deckt die Strategie einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren ab. Früher reichte es noch, die Strategie in diesem Turnus grundsätzlich zu überarbeiten. In jährlichen Strategie-Meetings konnte das Management dann die strategische Ausrichtung überprüfen und Anpassungen für das nächste Jahr festlegen.

Die Zeiten sind dynamischer geworden. Eine Marschrichtung für drei Jahre festzulegen, ist heute fast unmöglich. Sich nur einmal jährlich mit der Strategie zu befassen, ist brandgefährlich. Wer die strategische Ausrichtung in pragmatischen Strategie-Meetings regelmäßiger hinterfragt, kann agiler mit Veränderungen umgehen.

 

Viele Sichtweisen – mehr Überblick

In den meisten Unternehmen wird die Strategie von der Unternehmensführung entwickelt. Auch wenn die Top Manager den größten Überblick haben sollten, ist deren Blickwinkel doch eingeschränkt. Es dauert, bis neueste Beobachtungen von der Basis bis zur Spitze vordringen. Strategisch relevante Informationen werden oft subjektiv verzerrt, bis sie die oberste Unternehmensleitung erreichen.

Deswegen ist es effektiver, Input für die Arbeit an der strategischen Ausrichtung möglichst breit im Unternehmen einzusammeln. Selbst die weitsichtigsten Unternehmenslenker werden dabei Erkenntnisse gewinnen, die einen umfassenderen Überblick und mehr Klarheit ermöglichen.

Um auch unterjährig regelmäßig die unterschiedlichen Sichtweisen der Mitarbeiter einfangen zu können, ist ein effizienter Ablauf nötig. Brainstormings sind dafür eine echte Wunderwaffe. Ihre einfache Struktur ermöglicht es, neueste Erkenntnisse, Ideen, Anforderungen, Meinung und Know-how extrem schnell zusammenzuführen. Es reicht, dabei die Brainstorming-Stolperfallen konsequent zu umgehen, und die richtigen Fragen zu stellen.

 

1. Was passiert gerade bei unseren Kunden?

Oft bleibt Wissen zu neuesten Kundenentwicklungen in den kundennahen Unternehmensbereichen hängen. Dabei sind Erkenntnisse, die aus Richtung der Kunden kommen, für gezielte Anpassungen an der strategischen Ausrichtung unverzichtbar.

Daten und Fakten zu den Kunden helfen ergänzend, die Antworten auf die Kundenfrage zu relativieren, und Prioritäten zu setzen. Es macht zum Beispiel Sinn, auf Kundensegmente mit hohem Ertragswert oder hohem Referenzwert einen besonders aufmerksamen Blick zu werfen.

Was könnten Informationen sein, die wertvolle Rückschlüsse für die strategische Ausrichtung liefern? Es ist zum Beispiel spannend zu wissen, was zentrale Kunden(-gruppen) gerade besonders häufig anfragen, wo starkes Wachstum stattfindet oder ob Zusammenschlüsse und Kooperationen anstehen.

An einem Brainstorming zu Kundenfragen sollten natürlich Kollegen aus dem Vertrieb beteiligt werden. Aber auch Mitarbeiter aus dem Service, der Produktenwicklung oder dem Marketing können wertvollen Input liefern. Schauen Sie, wer einen geschärftem Blick für Ihre Kunden hat und stellen Sie so ein passendes Brainstorming-Team zusammen.

 

2. Welche Rückmeldungen bekommen wir zu unseren Produkten und Leistungen?

Die Antworten auf diese Frage bieten vielfältige Hinweise für die strategische Ausrichtung. Sie finden damit heraus, ob Optimierungsbedarf mit Blick auf die Produkte und Leistungen besteht und welche Ansatzpunkte es für Innovationen gibt.

Auch die Positivseite darf nicht vergessen werden. Positive Rückmeldungen lassen erkennen, wo Ihre Stärken gesehen werden. Wenn es darum geht, Ihre USP weiterzuentwickeln oder sie in der Kommunikation deutlicher herauszustellen, ist diese Information Gold wert.

Diese Brainstorming-Frage lässt sich gut mit der Frage nach den Entwicklungen bei den Kunden kombinieren. Schließlich dürften auch hier die Kollegen aus den kundennahen Bereichen am ehesten Auskunft geben können.

 

3. Was sind unsere derzeit zentralen Aktivitäten?

Einen Überblick der aktuell zentralen Aktivitäten im Unternehmen zusammenzuführen, ist keine Kreativitäts-, sondern eine Fleißaufgabe. Auch dafür lassen sich dennoch Brainstormings gut nutzen. Die Sammlung von Projekten, Programmen oder zentralen Aufgaben kann damit leicht an unterschiedliche Unternehmensbereiche delegiert werden. Abhängig von Ihrer Organisation sind bei dieser Frage Bereichs- oder Abteilungsleiter in einem Querschnitt über das gesamte Unternehmen gefragt.

Ungewöhnlich aber effektiv: Lassen Sie die Aktivitäten nach den Brainstormings nach den gemeinsamen Prioritäten sortieren. So finden Sie heraus, welche Maßnahmen wirklich im Fokus stehen sollten. Als Basis für die Nachjustierung der strategischen Ausrichtung ist das extrem hilfreich.

 

4. Wo liegen unsere größten Potenziale?

Wer die Potenziale im Blick hat, kann neu entstehende Möglichkeiten schnell ergreifen. Für strategischen Erfolg ist das elementar. Die Antworten auf die Frage nach den Potenzialen können sich mit großer Dynamik ändern. Hinweise zu Markt- und Kundenentwicklungen, Trends, die neue Chancen bieten oder auch Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodelles können an vielen Stellen im Unternehmen auftauchen.

Für Brainstormings zu dieser Frage wird Input von Mitarbeitern benötigt, die über das gesamte Unternehmen verteilt an der Speerspitze aktueller Entwicklungen arbeiten. Von Unternehmen zu Unternehmen kann das stark unterschiedlich sein. Mit geschultem Blick auf das Unternehmen und die Branche, wird es aber nicht allzu schwer fallen, ein passendes Brainstorming-Team zu finden. Und wie bei den anderen Fragen auch, dürfen sich die Inputgeber gelegentlich ändern.

 

5. Wo liegen unsere größten Risiken?

Die meisten Veränderungen in Ihrer Umwelt, auch die disruptiven, finden im Vergleich zur operativen Hektik schleichend statt. Eine neue Technologie, ein Wettbewerber, der den Markt neu definiert, schwächelnde Produkte, sich langsam abwendende Kunden – oft kündigen sich solche Risiken mit kleinen Signalen an. Wenn es beginnt zu schmerzen, ist es häufig schon zu spät, eine Gegen-Strategie zu entwickeln.

Wer die Frage nach den Risiken regelmäßig an den richtigen Stellen platziert und ein offenes Ohr für den Input seiner Mitarbeiter hat, kann sich vorbereiten. Und das soll Ihre Strategie schließlich leisten: Sie so gut es geht auf das, was kommt, vorbereiten.

 

Fazit:

Die Antworten auf die  5 Brainstorming-Fragen können sich überschneiden und die Fragen decken auch bewusst nicht alle strategisch relevanten Felder ab. Umfassendere Modelle, wie zum Beispiel die Business Model Canvas von Strategyzer, beleuchten weitere Aspekte wie Einkommensquellen und Kostenstrukturen.

Für die grundlegende Entwicklung des Geschäftsmodelles sind solche Punkte wichtig. Wenn es aber darum geht, die strategische Ausrichtung gezielt regelmäßig zu überprüfen, reicht es, sich auf ganz zentrale Fragen zu fokussieren. Wer das anstrebt, wird mit den Antworten auf die 5 Brainstorming-Fragen große Schritte vorankommen.

Legen Sie Ihr Augenmerk darauf, die richtigen Personen zu den Brainstormings einzuladen. Mit etwas Praxis wird es Ihnen dann schnell gelingen, die strategische Ausrichtung regelmäßig so effizient zu hinterfragen, dass die Strategie immer agil auf neue Entwicklungen ausgerichtet werden kann.

Online-Brainstormings machen es noch leichter, Mitarbeiter in die Strategie-Entwicklung einzubinden. Die Suche nach Meeting-Terminen entfällt. Sie können leichter mehr Mitarbeiter berücksichtigen. Da alle unabhängig voneinander die Fragen in Ruhe beantworten können, erhalten Sie bessere Ergebnisse.

Überzeugen Sie sich selbst! Nutzen Sie meebility, die Web-App für Brainstorming und Lösungsfindung, für Ihre Brainstormings.

 

Matthias Schmitz

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