Autor: Matthias Schmitz

[fusion_text]

Strategische Ausrichtung überprüfen – nur einmal jährlich im Strategie-Meeting?

Nach klassischer Definition deckt die Strategie einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren ab. Früher reichte es noch, die Strategie in diesem Turnus grundsätzlich zu überarbeiten. In jährlichen Strategie-Meetings konnte das Management dann die strategische Ausrichtung überprüfen und Anpassungen für das nächste Jahr festlegen.

Die Zeiten sind dynamischer geworden. Eine Marschrichtung für drei Jahre festzulegen, ist heute fast unmöglich. Sich nur einmal jährlich mit der Strategie zu befassen, ist brandgefährlich. Wer die strategische Ausrichtung in pragmatischen Strategie-Meetings regelmäßiger hinterfragt, kann agiler mit Veränderungen umgehen.

Viele Sichtweisen – mehr Überblick

In den meisten Unternehmen wird die Strategie von der Unternehmensführung entwickelt. Auch wenn die Top Manager den größten Überblick haben sollten, ist deren Blickwinkel doch eingeschränkt. Es dauert, bis neueste Beobachtungen von der Basis bis zur Spitze vordringen. Strategisch relevante Informationen werden oft subjektiv verzerrt, bis sie die oberste Unternehmensleitung erreichen.

Deswegen ist es effektiver, Input für die Arbeit an der strategischen Ausrichtung möglichst breit im Unternehmen einzusammeln. Selbst die weitsichtigsten Unternehmenslenker werden dabei Erkenntnisse gewinnen, die einen umfassenderen Überblick und mehr Klarheit ermöglichen.

Um auch unterjährig regelmäßig die unterschiedlichen Sichtweisen der Mitarbeiter einfangen zu können, ist ein effizienter Ablauf nötig. Brainstormings sind dafür eine echte Wunderwaffe. Ihre einfache Struktur ermöglicht es, neueste Erkenntnisse, Ideen, Anforderungen, Meinung und Know-how extrem schnell zusammenzuführen. Es reicht, dabei die Brainstorming-Stolperfallen konsequent zu umgehen, und die richtigen Fragen zu stellen.

1. Was passiert gerade bei unseren Kunden?

Oft bleibt Wissen zu neuesten Kundenentwicklungen in den kundennahen Unternehmensbereichen hängen. Dabei sind Erkenntnisse, die aus Richtung der Kunden kommen, für gezielte Anpassungen an der strategischen Ausrichtung unverzichtbar.

Daten und Fakten zu den Kunden helfen ergänzend, die Antworten auf die Kundenfrage zu relativieren, und Prioritäten zu setzen. Es macht zum Beispiel Sinn, auf Kundensegmente mit hohem Ertragswert oder hohem Referenzwert einen besonders aufmerksamen Blick zu werfen.

Was könnten Informationen sein, die wertvolle Rückschlüsse für die strategische Ausrichtung liefern? Es ist zum Beispiel spannend zu wissen, was zentrale Kunden(-gruppen) gerade besonders häufig anfragen, wo starkes Wachstum stattfindet oder ob Zusammenschlüsse und Kooperationen anstehen.

An einem Brainstorming zu Kundenfragen sollten natürlich Kollegen aus dem Vertrieb beteiligt werden. Aber auch Mitarbeiter aus dem Service, der Produktenwicklung oder dem Marketing können wertvollen Input liefern. Schauen Sie, wer einen geschärftem Blick für Ihre Kunden hat und stellen Sie so ein passendes Brainstorming-Team zusammen.

2. Welche Rückmeldungen bekommen wir zu unseren Produkten und Leistungen?

Die Antworten auf diese Frage bieten vielfältige Hinweise für die strategische Ausrichtung. Sie finden damit heraus, ob Optimierungsbedarf mit Blick auf die Produkte und Leistungen besteht und welche Ansatzpunkte es für Innovationen gibt.

Auch die Positivseite darf nicht vergessen werden. Positive Rückmeldungen lassen erkennen, wo Ihre Stärken gesehen werden. Wenn es darum geht, Ihre USP weiterzuentwickeln oder sie in der Kommunikation deutlicher herauszustellen, ist diese Information Gold wert.

Diese Brainstorming-Frage lässt sich gut mit der Frage nach den Entwicklungen bei den Kunden kombinieren. Schließlich dürften auch hier die Kollegen aus den kundennahen Bereichen am ehesten Auskunft geben können.

3. Was sind unsere derzeit zentralen Aktivitäten?

Einen Überblick der aktuell zentralen Aktivitäten im Unternehmen zusammenzuführen, ist keine Kreativitäts-, sondern eine Fleißaufgabe. Auch dafür lassen sich dennoch Brainstormings gut nutzen. Die Sammlung von Projekten, Programmen oder zentralen Aufgaben kann damit leicht an unterschiedliche Unternehmensbereiche delegiert werden. Abhängig von Ihrer Organisation sind bei dieser Frage Bereichs- oder Abteilungsleiter in einem Querschnitt über das gesamte Unternehmen gefragt.

Ungewöhnlich aber effektiv: Lassen Sie die Aktivitäten nach den Brainstormings nach den gemeinsamen Prioritäten sortieren. So finden Sie heraus, welche Maßnahmen wirklich im Fokus stehen sollten. Als Basis für die Nachjustierung der strategischen Ausrichtung ist das extrem hilfreich.

4. Wo liegen unsere größten Potenziale?

Wer die Potenziale im Blick hat, kann neu entstehende Möglichkeiten schnell ergreifen. Für strategischen Erfolg ist das elementar. Die Antworten auf die Frage nach den Potenzialen können sich mit großer Dynamik ändern. Hinweise zu Markt- und Kundenentwicklungen, Trends, die neue Chancen bieten oder auch Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung des Geschäftsmodelles können an vielen Stellen im Unternehmen auftauchen.

Für Brainstormings zu dieser Frage wird Input von Mitarbeitern benötigt, die über das gesamte Unternehmen verteilt an der Speerspitze aktueller Entwicklungen arbeiten. Von Unternehmen zu Unternehmen kann das stark unterschiedlich sein. Mit geschultem Blick auf das Unternehmen und die Branche, wird es aber nicht allzu schwer fallen, ein passendes Brainstorming-Team zu finden. Und wie bei den anderen Fragen auch, dürfen sich die Inputgeber gelegentlich ändern.

5. Wo liegen unsere größten Risiken?

Die meisten Veränderungen in Ihrer Umwelt, auch die disruptiven, finden im Vergleich zur operativen Hektik schleichend statt. Eine neue Technologie, ein Wettbewerber, der den Markt neu definiert, schwächelnde Produkte, sich langsam abwendende Kunden – oft kündigen sich solche Risiken mit kleinen Signalen an. Wenn es beginnt zu schmerzen, ist es häufig schon zu spät, eine Gegen-Strategie zu entwickeln.

Wer die Frage nach den Risiken regelmäßig an den richtigen Stellen platziert und ein offenes Ohr für den Input seiner Mitarbeiter hat, kann sich vorbereiten. Und das soll Ihre Strategie schließlich leisten: Sie so gut es geht auf das, was kommt, vorbereiten.

Fazit:

Die Antworten auf die  5 Brainstorming-Fragen können sich überschneiden und die Fragen decken auch bewusst nicht alle strategisch relevanten Felder ab. Umfassendere Modelle, wie zum Beispiel die Business Model Canvas von Strategyzer, beleuchten weitere Aspekte wie Einkommensquellen und Kostenstrukturen.

Für die grundlegende Entwicklung des Geschäftsmodelles sind solche Punkte wichtig. Wenn es aber darum geht, die strategische Ausrichtung gezielt regelmäßig zu überprüfen, reicht es, sich auf ganz zentrale Fragen zu fokussieren. Wer das anstrebt, wird mit den Antworten auf die 5 Brainstorming-Fragen große Schritte vorankommen.

Legen Sie Ihr Augenmerk darauf, die richtigen Personen zu den Brainstormings einzuladen. Mit etwas Praxis wird es Ihnen dann schnell gelingen, die strategische Ausrichtung regelmäßig so effizient zu hinterfragen, dass die Strategie immer agil auf neue Entwicklungen ausgerichtet werden kann.

Online-Brainstormings machen es noch leichter, Mitarbeiter in die Strategie-Entwicklung einzubinden. Die Suche nach Meeting-Terminen entfällt. Sie können leichter mehr Mitarbeiter berücksichtigen. Da alle unabhängig voneinander die Fragen in Ruhe beantworten können, erhalten Sie bessere Ergebnisse.

Überzeugen Sie sich selbst! Nutzen Sie meebility, die Web-App für Brainstorming und Lösungsfindung, für Ihre Brainstormings.

Matthias Schmitz

[/fusion_text][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_widget_area name=“avada-custom-sidebar-belowblognewsletter“ background_color=““ padding=““ class=““ id=““][/fusion_widget_area][/one_full]

[fusion_text]

Entscheidungen in Meetings treffen – kann das gut gehen? Oder ist es besser, darauf zu verzichten?

Entscheiden ist für Einzelpersonen schon alles andere als einfach. Da stellt sich natürlich die Frage, warum ausgerechnet Meetings dafür besser geeignet sein sollen. Wenn es darum geht, demokratisch durch Abstimmung eine Entscheidung herbeizuführen, ist die Antwort recht klar: Die Fälle, in denen das sinnvoll ist, sind eher selten.

Wenn Sie aber vor Entscheidungen Meetings nutzen, um Input zur Entscheidungsfindung zusammenzutragen, kann das für die Qualität der Entscheidung extrem positiv sein. Schließlich können Sie in einem Meeting wertvolle Antworten zu entscheidungsrelevanten Fragen von unterschiedlichen Personen aus vielfältigen Perspektiven erhalten.

Wenn auf einer solchen Basis eine Entscheidung getroffen wird, stehen die Chancen gut, dass sie zu den gewünschten Ergebnissen führt. Ähnlich wie bei einem konsultativen Einzelentscheid lässt sich das Risiko von Fehlentscheidungen massiv eindämmen, wenn im Vorfeld zentrale Fragen systematisch abgearbeitet werden.

1. Welche Alternativen gibt es?

Viel zu oft werden Entscheidungen schon getroffen, bevor das gesamte Spektrum der Möglichkeiten bekannt ist. Die Suche nach Alternativen wird zu früh abgebrochen und erste Ideen werden so diskutiert, als ob es keine anderen Wege gäbe. An der Entscheidung beteiligte Personen “verlieben” sich häufig zu früh in bestimmte Ideen. Anstelle der neutralen Suche nach weiteren Alternativen wird dann für die Durchsetzung der Favoriten gekämpft.

Stellen Sie sicher, dass denkbare Lösungsalternativen möglichst umfassend und sorgfältig zusammengeführt werden. Sonst ist die Entscheidung zwar schnell getroffen, aber die Qualität dürfte zu wünschen übrig lassen. Und wer will schon gerne wieder von vorne anfangen, weil später doch noch eine bessere Alternative auf der Bildfläche erscheint.

2. In welchen vergleichbaren Situationen haben wir schon Entscheidung getroffen, die uns auch aktuell weiterhelfen können?

Das Rad muss nicht immer neu erfunden werden. Wenn Sie auf bekannte Möglichkeiten aus Ihrem Erfahrungsschatz zurückgreifen können, kann dies das Risiko einer Fehlentscheidung minimieren.

Stellen Sie die Frage nach Erfahrungen aus der Vergangenheit aber nicht vor der freien Suche nach Alternativen. Das könnte die Kreativität der Teilnehmer eindämmen. Zudem können Überschneidungen zu den Antworten auf die vorherige Frage schon Hinweise für mögliche Prioritäten geben.

3. Welche Zahlen, Daten und Fakten benötigen wir?

Diese Frage soll nicht dazu auffordern, die Analyse vor einer Entscheidung aufzublähen und die Entscheidung zu verzögern. Gefordert ist ein gesundes Maß aus erfahrungsbasierter Bauchentscheidung und faktenbasierter analytischer Entscheidung. Fakten, mit denen sich eine Entscheidung unterlegen lässt, sollten aber, wo es sinnvoll und möglich ist, auf jeden Fall genutzt werden. Je mehr harte Fakten Ihnen als Grundlage zur Verfügung stehen, desto sicherer sind Sie vor falschen Entscheidungen.

4. Welche Szenarien möchten wir auf jeden Fall vermeiden?

Der Blick auf die dunkle Seite wird gerne ausgelassen. Schließlich will niemand die ohnehin oft schon große Angst vor Entscheidungen nähren. Entscheidungen sollen getroffen und nicht ausgesessen werden.

Der Blick auf Negativszenarien hilft aber, Risiken systematisch transparent zu machen. Unangenehme Überraschungen durch Fehlentscheidungen können so aktiv vermieden werden. Die Negativperspektive bringt auch Ansatzpunkte hervor, durch die Lösungsalternativen solider gestaltet werden können. Das fördert nicht nur die Qualität der Entscheidung, sondern auch die Sicherheit des Entscheiders.

5. Welche (veränderbaren) Rahmenbedingungen beeinflussen die Entscheidung?

Schaffen Sie eine weitere zentrale Grundlage für eine gute Entscheidung, indem Sie die Rahmenbedingungen strukturiert erfassen. Schauen Sie dabei auch darauf, welche Bedingungen stabil und welche dynamisch sind. Denn bei der Suche nach Lösungsalternativen mit langfristigen Auswirkungen kann ein zu starrer Blick auf den aktuellen Status quo zu Fehlentscheidungen führen.

Achten Sie auf Rahmenbedingungen, deren Veränderung absehbar ist. Die zu erwartenden Veränderungen können Sie bei der Entscheidung schon berücksichtigen. Schauen Sie auch, ob es Bedingungen gibt, die sich verändern lassen, um die Entscheidung für eine bessere Lösungsalternative zu ermöglichen? In dem Fall wäre es fatal, eine suboptimale Entscheidung zu treffen, obwohl nur eine kleine Änderung nötig ist, um das Optimum zu erreichen.

6. Welche Trugschlüsse können unsere Urteilsfähigkeit beeinflussen?

Das Risiko von Trugschlüssen ist nicht zu unterschätzen, sie zu erkennen, ist schwierig. Im Prinzip hilft es nur, die Entscheidungsbasis immer wieder kritisch zu hinterfragen und dahin zu schauen, wo das Risiko von Fehlinterpretationen besonders groß ist.

Überbewertung von Erfahrungen aus der Vergangenheit: Der Blick in die Vergangenheit kann bekannterweise helfen, ist aber mit Vorsicht zu genießen. Achten Sie ganz besonders darauf, ob sich die Rahmenbedingungen geändert haben.

Irreführende Analogien werden für die Entscheidung herangezogen: Zum Beispiel mag die Erfolgsstory eines Marktbegleiters verlockend sein und dazu anregen, eine Entscheidung darauf aufzubauen. Aber ist die Ausgangslage wirklich vergleichbar?

Zahlen, Daten und Fakten sind nur scheinbar plausibel: Solide Fakten sind sehr hilfreich, aber hüten Sie sich vor Scheinplausibilitäten. Trauen Sie keiner Statistik, die Sie nicht gründlich hinterfragt haben und lassen Sie sich beim Hinterfragen helfen.

7. Welche persönlichen oder politischen Interessen können die Entscheidung trüben?

Wer bei Entscheidungen die Sachorientierung im Vordergrund sehen möchte, sollte wissen, wo persönliche und politische Interessen liegen. Wenn Sie dieser Frage in einem Meeting auf den Grund gehen, kommen alle Punkte gleich auf den Tisch. Das kann zwar kurzfristig zu Konflikten führen, aber die Entscheidung langfristig nachhaltiger gestalten.

Ob Sie diese Frage in einem Meeting stellen können, hängt von der Offenheit Ihres Unternehmens für kritische Fragen ab. Zur Not kann der Entscheider persönliche und politische Interessen auch ohne Meeting für sich selbst hinterfragen und so das Konfliktpotenzial in dieser Frage umgehen.

Fazit

Gute Entscheidungen sollten nicht dem Zufall und auch nicht ausschließlich dem Bauchgefühl überlassen werden. Nicht umsonst gibt es eine Reihe von Techniken, die zu objektiveren und fundierten Entscheidungen führen.

In Unternehmen wird täglich entschieden und nicht immer können alle entscheidenden Fragen in Meetings geklärt werden. Die Grundidee hinter den sieben Fragen kann aber auch im Tagesgeschäft inspirierend sein. Selbst bei kleineren Entscheidungen ist es mitunter hilfreich, einen Schritt zurückzugehen und die Basics näher zu hinterfragen.

Bei größeren Entscheidungen mit langfristigen Auswirkungen sollten Sie sich nicht scheuen, Meetings zu nutzen, um die Entscheidungsgrundlagen mit Fragen zu ermitteln. Der Aufwand, mit dem dies kurzfristig verbunden ist, zahlt sich langfristig in der Regel aus. Und wenn Sie den Aufwand auf ein Minimum reduzieren möchten, können Sie die Fragen auch ohne Meetings mit meebility beantworten.

Überhaupt nicht zu entscheiden, ist grundsätzlich die schlechteste Option. Nutzen Sie daher alle Möglichkeiten, eine solide Entscheidungsbasis zu schaffen, und erhöhen Sie so Ihre Chance auf schnelle und nachhaltige Entscheidungen mit guten Ergebnissen.

Matthias Schmitz

[/fusion_text][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_widget_area name=“avada-custom-sidebar-belowblognewsletter“ background_color=““ padding=““ class=““ id=““][/fusion_widget_area][/one_full]

[fusion_text]

Es gibt viel zu tun. Wie sollen wir uns da auch noch um Strategie kümmern?

Kennen Sie das? Die operative Agenda ist übervoll. Kunden wollen und sollen gut betreut werden. Die Weiterentwicklung der Strategie bleibt liegen. Das schlechte Gewissen drückt.

Der Blick über den Tellerrand muss sein. Aus dem operativen Geschäft heraus ist das aber häufig ein Kraftakt. Strategie-Meetings werden daher gerne geschoben. So lange, bis es nicht mehr geht.

Wer nicht von der Welle überrollt werden möchte, sollte sich in Sachen Strategie und Taktik auf dem Brett halten. Nur wie lässt sich das pragmatisch organisieren?

1. Verstehen Sie „Arbeit am Kunden“ als Arbeit an der Strategie

Was ist für unsere Kunden das Beste?

Für Strategie-Meetings brauchen Sie den Input Ihrer Kunden. Verzichten Sie aber auf Mammut-Abfragen beim Vertrieb unter Termindruck direkt vor dem jährlichen Strategie-Workshop. Der Qualität der Ergebnisse dienen diese nicht. Besser ist es, kontinuierlich Ansatzpunkte bei den Kunden zu sammeln.

Machen Sie die Sammlung von Kunden-Input zur Daueraufgabe. In der täglichen Arbeit mit den Kunden entstehen wertvolle Informationen. Diese lassen sich als Antworten auf ständig mitlaufende Fragen nutzen. Richten Sie das Vertriebs-Reporting also auf Informationsbeschaffung aus. Die Kollegen im Vertrieb unterstützen die Sammlung von Kunden-Input lieber als sich mit Berichten zu beschäftigen, die ihre Arbeit rechtfertigen sollen.

2. Ihre Kunden helfen Ihnen gerne – nutzen Sie diese Bereitschaft

Durch regelmäßige Kundenbefragungen erhalten Sie wertvolle Informationen. Verzichten Sie dabei auf aufwändige Fragebögen, die messen sollen, wie gut Sie sind. Wer die Zeit seiner Kunden damit vergeudet, verspielt langfristig deren Bereitschaft zu helfen.

Reduzieren Sie sich in Ihren Befragungen auf ein bis zwei offene Fragen. So erfahren Sie, wo Sie ganz konkret ansetzen können, um Ihre Strategie kundenorientiert weiter zu entwickeln.

Wenn Sie messen wollen, wie gut Sie sind erhalten Sie dazu eine einfache und nachvollziehbare Kennzahl über den Net Promoter Score (NPS, deutsch: Promotorenüberhang). Dieser lässt sich aus der Antwort auf nur eine Frage errechnen.

Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie uns einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?

Der Net Promoter Score hat eine hohe Aussagekraft. Er bewertet übergeordnet Ihr gesamtes Leistungsspektrum.

3. Vermeiden Sie Rundumschläge – halten Sie Strategie-Meetings fokussiert

Was steht denn konkret an?

Es gibt viel Literatur über Strategie-Workshops (hier ein angenehm kompaktes Beispiel). Die strategischen Aufgaben, die es demnach zu bearbeiten gilt, sind erschlagend. Im Prinzip sollten alle Themen auch irgendwann „mal drankommen“. Aber nicht alle Themen müssen im nächsten Strategie-Termin besprochen werden.

Sie wissen es am besten. Wollen Sie neue Geschäftsmodelle entwickeln? Ist es erforderlich, Ihr Leistungsangebot kundenorientierter zu gestalten? Oder drängt es ganz besonders, die strategischen Ziele nebst den dahinterliegenden Kennzahlen zu schärfen?

Konzentrieren Sie sich in einem Strategie-Meeting nur auf wenige Themen. So verhindern Sie, dass Sie zwar alles einmal ansprechen, aber dann am Ende doch nicht weiterkommen.

4. Lean-Startup im Strategie-Workshop

Es gibt keine perfekten Entscheidungen.

Mit dem Lean-Startup-Ansatz vermeiden Sie die Perfektionismus-Falle. Nach dem Motto „Fail Fast – Learn Fast“ werden neue Produkte oder Geschäftsmodelle schnell als Minimalprodukt (MVP – minimum viable product) auf den Markt gebracht. So erhält man frühe Rückmeldungen von Kunden und Interessenten. Die auf diese Weise extrem zeitnah gewonnenen Erfahrungen helfen bei der kundennahen Weiterentwicklung.

Lean-Startup lässt sich auch auf Entscheidungsfindung in Strategie-Workshops übertragen. Was wirklich funktioniert, weiß am Ende nur Ihr Markt. Versuchen Sie daher nicht, strategische Entscheidungen mit zu großem Aufwand abzusichern. Setzen Sie eine Entscheidung um, wenn sie mit 80%iger Sicherheit gut zu sein scheint. Im nächsten Strategie-Workshop können Sie dann auf erste Erfahrungen blicken. Die Lerneffekte, die sich daraus ergeben, machen gezielte Anpassungen möglich.

5. Seien Sie agil

Nach dem Strategie-Meeting ist vor dem Strategie-Meeting.

Einmal im Jahr einen größeren Strategie-Workshop abzuhalten, ist sicher sinnvoll. Das Management-Team nutzt diesen, um gemeinsam auf das große Ganze zu schauen. Wenn das jährliche Meeting aber die einzige Gelegenheit ist, bei der strategische Fragen auf der Agenda stehen, dürfte das kaum reichen.

Um wirklich den Finger am Puls zu halten, befassen Sie sich natürlich auch unterjährig mit strategischen und taktischen Aufgaben. Regelmäßige Strategie-Termine ermöglichen Ihnen die Konzentration auf jeweils wenige strategische Fragen. Unproduktive Rundumschläge werden vermieden.

Mit regelmäßigen Terminen können Sie auch leichter dem Lean-Startup-Ansatz folgen. Die Messen-Lernen-Feedback-Schleifen bleiben auf diese Weise kurz und überschaubar.

6. Binden Sie Mitarbeiter und Kollegen laufend ein

Je mehr Mitarbeiter Sie in strategische Fragestellungen einbinden, desto differenziertere Informationen erhalten Sie. Aber Vorsicht! Auch hier ist es kontraproduktiv, wenn sich großangelegte Abfragen und Auswertungsarien vor dem jährlichen Strategie-Termin künstlich tummeln.

Ähnlich wie beim Kunden-Input gilt: Machen Sie die Sammlung von Ideen und Lösungsansätzen zur Daueraufgabe. Nutzen Sie die Meeting-Strukturen im Unternehmen, um das Know-how und die Ideen der Mitarbeiter zusammenzuführen. Einige Ansatzpunkte dazu finden Sie zum Beispiel im Blog-Artikel „4 Tricks, um im Team-Meeting mehr Wert zu schaffen“.

Wenn Sie die kontinuierliche Sammlung von Informationen zur Standardübung machen, werden Ihre Entscheidungsgrundlagen für Strategie-Meetings ganz von selbst besser.

7. Nutzen Sie die Kraft von Fragen – führen Sie Antworten systematisch zusammen

Hinter jeder strategischen Aufgabe stehen Fragen.

Stellen Sie diese Fragen explizit. Lassen Sie die Personen antworten, die auch wirklich den besten Input liefern können.

In Strategie-Meetings und in deren Vorbereitung steigern Fragen die Klarheit, mit der die Aufgaben begriffen werden. Themen werden sauber eingegrenzt. Missverständnisse werden vermieden. Meetings werden mit Fragen effektiver und effizienter.

Mehr zum Umgang mit Fragen und Antworten in und um Meetings erfahren Sie in meinem E-Book „Wer fragt, löst! Wie Sie Meetings mit Fragen produktiver machen“.

Unsere Cloud-Software meebility vereinfacht Brainstorming und Lösungsfindung. Der Ablauf in meebility ist darauf ausgerichtet, Fragen zu stellen, Antworten zu sammeln, und diese mit Prioritäten zu versehen. Das Tool hilft Ihnen, in der Vorbereitung Ihrer Strategie-Meetings zeitsparend auf den Punkt zu kommen.

Fazit

Man muß die Dinge so einfach wie möglich machen. Aber nicht einfacher.
(Albert Einstein)

Strategie ist ganz sicher kein Kinderspiel. Das umfangreiche Set an strategischen Methoden verleitet aber dazu, Strategie-Meetings aufwändiger zu gestalten als nötig ist.

Wer das richtige Maß finden möchte, sollte seinen Blick auf das Wesentliche schärfen. Welche Fragen müssen wir aktuell beantworten? Wer kann uns die Informationen dazu am besten liefern? Und ganz wichtig: Was bringt uns derzeit nicht weiter?

Oft haben gerade die einfachen Lösungen mehrfachen Nutzen. Zum Beispiel wenn Sie Kunden und Mitarbeiter Fragen beantworten lassen, die für die Strategie bedeutend sind. Ihre Entscheidungsgrundlagen werden dann besser. Gleichzeitig werden Sie mehr Verständnis für Ihre Entscheidungen bekommen.

Komplex werden Ihre Strategie-Meetings von ganz alleine. Lassen also keine Möglichkeit zur Vereinfachung aus.

Matthias Schmitz, Gründer[/fusion_text]

[one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_widget_area name=“avada-custom-sidebar-belowblognewsletter“ background_color=““ padding=““ class=““ id=““][/fusion_widget_area][/one_full]

[fusion_text]

Was kann Team-Meetings schwierig machen?

Die meisten Team-Meetings finden regelmäßig statt. Und gerade regelmäßige Termine können leicht zur ungeliebten Pflicht werden.

Das fest geplante Zeitfenster wird dann mit einer Standard-Agenda gefüllt. Die Kommunikation läuft zwar in beide Richtungen, irgendwie aber doch aneinander vorbei: Team-Leiter informiert – Team berichtet. Es findet keine echter Austausch mehr statt. Es bilden sich Lager. Das Aktivitäten-Reporting der Team-Mitglieder wird schnell zum Schaulaufen. Mitarbeiter machen im Team-Meeting ihrem Unmut Luft, wenn nicht alles rund läuft. Ergebnisse werden kaum noch erreicht.

Zusätzlich gibt es generell eine Reihe von Gründen für unproduktive Meetings (mehr dazu hier). Davon sind auch Team-Meetings betroffen.

Was hilft grundsätzlich dabei, Meetings produktiver zu gestalten?

Mit dieser Frage beschäftigen sich viele Artikel und Bücher. Bei der Recherche für diesen Blog habe ich dazu unzählige spannenden Veröffentlichungen gefunden. Ich möchte hier zu zwei Artikeln verlinken, die stellvertretend für eine Reihe guter Beiträge stehen: Dieser Artikel ist umfassend und beleuchtet Meetings von vielen Seiten. Dieser Artikel (speziell zu Team-Meetings) ist knapp gefasst und auf die wichtigsten Kernpunkte konzentriert.

Wie können Sie in Team-Meetings mehr Wert schaffen?

1. Dem Informationsfluss mehrere Richtungen geben

Infos von „oben“ nach „unten“ sind Standard fast jeder Team-Meeting-Agenda. Fordern Sie als Team-Leiter Rückmeldungen zu diesen Infos ein. Sie erhalten dadurch selber wertvolle Anhaltspunkte. Darauf können (und sollten) Sie reagieren. Für die Teilnehmer wird der Agenda-Punkt „Allgemeine Infos“ interessanter, wenn auch ihr Input zu den Themen gefragt ist.

Fragen Sie im Team-Meeting konstruktive Ideen ab. Schaffen Sie dabei einen Link zu Ihren Infos. Welche Punkte fallen Ihnen konkret zu den aktuellen Infos ein? Welche Ideen, mit denen wir unsere Organisation noch besser machen können, darf ich mitnehmen? Welche Risiken, sollten wir berücksichtigen?

Sie verbinden so Ideen der Team-Mitglieder mit Aktivitäten, die im Unternehmen ohnehin gerade wichtig sind. Das macht es realistischer, den Input der Kollegen auch nutzen zu können.

2. Den Meckerkasten vor die Tür verlegen

Das muss alles viel besser werden!

Gerne wird auf das geschaut, was nicht funktioniert. In Team-Meetings wird oft zu viel Energie auf Kritik und Beschwerden verwendet. Als Team-Leiter benötigen Sie diese Rückmeldungen aber. Wenn Sie den Agenda-Punkt „Kritik“ abschalten, wird das die Team-Kollegen demotivieren. Und Sie werden nicht mehr erfahren, wo Sie aktiv eingreifen können.

Wenn Sie den Meckerkasten in den Griff bekommen wollen, lassen Sie Fragen zu Kritikpunkten am besten schon vor dem Meeting beantworten. Was stört mich bei der Arbeit? An welchen Stellen sollte die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen besser werden? Was läuft gerade in die falsche Richtung? Wenn Sie die Antworten dazu vor dem Meeting sammeln, können Sie sich vorbereiten. Sie können gemeinsam mit den Kollegen Prioritäten setzen, und den Agenda-Punkt stark straffen. Im Meeting konzentrieren Sie sich dann auf die Umsetzung von Optimierungen.

3. Vom Reporting zum „Coporting“

Das läuft bei mir besonders gut! Dort hatte ich großartige Erfolge! Da hab ich mal wieder einen exzellenten Job gemacht!

Toll! Und was ist daran für die Team-Kollegen interessant? Der Agenda-Punkt „Reporting“ artet gerne zur Nabelschau aus. Das ist langweilig für alle Zuhörer. Gerade für diejenigen, die sich eher durch gute Leistungen als durch eine Ego-Show auszeichnen, ist das besonders nervig.

Kein Frage: Erfolge feiern ist wichtig! Mindestens genauso wichtig ist es, dort, wo es nicht läuft, für Vorankommen zu sorgen.

Wo könnte ich Hilfe gebrauchen? Wo könnten mich Ideen aus dem Team voranbringen? Was könnte ich hier tun, um weiterzukommen?

Sie möchten, dass Ihr Team auch wirklich ein Team ist? Dann sorgen Sie für einen ehrlichen Umgang aller mit Problemen. Schaffen Sie im Team-Meeting Raum für die Suche nach gegenseitiger Unterstützung.

4. Learned Last Week

Lassen Sie die Team-Mitglieder ihre Aha-Effekte teilen. Das können Fehler sein. Das können aber auch Punkte sein, die besonders gut gelaufen sind.

Was habe ich in der vergangenen Woche gelernt?

Auch diese Frage sollte schon vor dem Team-Meeting beantwortet werden. Im Team-Meeting können Sie dann gemeinsam mit dem Team besprechen, welche Erfahrungen für alle besonders relevant sind. Wenn Sie dann aus den Einzel-Erfahrungen Optimierungen für das gesamte Team ableiten können, wird es besonders rund.

Wie können Sie diese 4 Tricks in die Tat umsetzten?

Etablieren Sie eine Fragen-Routine! Ob Informationsfluss nach „oben“, konstruktiver Meckerkasten oder Learned Last Week – stellen Sie die Fragen dazu regelmäßig. Dann werden die Team-Mitglieder immer besser damit umgehen können.

Priorisieren Sie die Antworten! Sie können die wesentlichen Punkte in einer offenen Diskussion mit den Team-Mitgliedern herausarbeiten. Effektiver ist es allerdings ein Punktesystem zu nutzen, das die Prioritäten der Gruppe schnell transparent macht.

Leiten Sie konkrete Maßnahmen ab! Wenn Sie die Prioritäten gesetzt haben, wird Ihnen das nicht mehr allzu schwer fallen. Das gesamte Team profitiert davon, wenn das Team Meeting zu einer Quelle erfolgreich umgesetzter Aktivitäten wird.

Lesen Sie mein E-Book „Wer fragt, löst! Wie Sie Meetings mit Fragen produktiver machen.“! Dort erfahren Sie mehr zum Umgang mit Fragen und Antworten in und um Meetings.

Nutzen Sie meebility! Mit meebility bilden Sie Abläufe von Meetings online ab und sorgen für eine produktivere Zusammenarbeit. Sie können mit dem Tool unabhängig von Termin und Ort Fragen stellen, und beantworten. Mit meebility finden Sie in einen schlanken Ablauf schnell klare Prioritäten.

Fazit

Team Meetings können einen großen Nutzen haben, wenn sie richtig genutzt werden.

Die gelernte Agenda-Punkte von Team-Meetings  haben einen Sinn: Sie sollen Teams auf Kurs halten. Das tun sie auch, wenn damit dosiert umgegangen wird.

Wenn ein Team-Meeting mehr erreichen soll als Information und Kommunikation zum Nötigsten, muss es bewusst auf Austausch getrimmt werden.

Welche Ideen der Team-Kollegen können mir helfen?
Welche meiner Erfahrungen können uns alle voranbringen?
Was können wir konkret tun, um noch besser zu werden?

Je mehr solcher Fragen in Ihren Team-Meetings im Fokus stehen, desto mehr Wert werden Sie schaffen.

Matthias Schmitz, Gründer[/fusion_text]

[one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_widget_area name=“avada-custom-sidebar-belowblognewsletter“ background_color=““ padding=““ class=““ id=““][/fusion_widget_area][/one_full]

[fusion_text]

Brainstormings sind auf dem Vormarsch.

Denn Brainstormings helfen, effektiver und effizienter Ideen und Lösungsansätze zu finden, als es mit offenen Diskussionen in Meetings machbar ist.

Brainstormings sind ein mächtiges Werkzeug, um Input unterschiedlicher Personen aus differenzierten Blickwinkeln zusammenzuführen. Bei der rasant ansteigenden Komplexität unserer Aufgaben wird genau das in Zukunft immer wichtiger werden.

Sie kennen Brainstormings. Aber sind Ihnen auch die häufigsten Fehler bewusst, die optimale Brainstorming-Ergebnisse verhindern können?

Der Klassiker: Brainstorming und Diskussion im Mix

An mein erstes Brainstorming kann ich mich noch gut erinnern. Der Moderator hat strengstens darauf geachtet, dass die Kreativität der Teilnehmer nicht durch zu frühe Kritik an den Ideen unterwandert wird.

Die Trennung von Ideenfindung und -bewertung gehört zu den Grundregeln, die von Alex F. Osborn 1939 bei der “Erfindung” des Brainstormings festgehalten wurden. Schließlich soll keine noch so ausgefallene Idee verloren gehen, und das Ideenpotenzial soll so umfassend wie möglich genutzt werden können.

Jeder kennt diese Regel. In der Praxis fällt es aber immer wieder schwer, sie konsequent einzuhalten. In Workshops sollte daher ein neutraler Moderator darüber wachen, dass ein Brainstorming und die Diskussion der Ideen nicht vermischt werden.

Wilde Gruppen-Brainstormings

Die Teilnehmer rufen ihre Ideen in den Raum – der Moderator schreibt auf. So werden Brainstormings immer noch oft organisiert. Man sagt, dass sei besonders kreativitätsfördernd, weil sich alle gegenseitig mit Ideen befruchten.

Die Realität sieht anders aus. Es ist wissenschaftlich erwiesen, dass Gruppen-Brainstormings eher blockierend wirken. Auf diese Weise entstehen bis zu 30% weniger gute Ideen, als wenn jeder unabhängig von den Anderen für sich allein brainstormt.

Der Grund dafür ist plausibel: In Gruppen Brainstormings muss das Gehirn gleichzeitig Informationen aufnehmen (die Ideen anderer) und eigene Ideen generieren. Durch das parallele Verarbeiten der Beiträge anderer, wird die eigene Kreativität ausgebremst.

Bessere Ergebnisse erhalten Sie mit Brainwriting, also wenn zunächst einmal alle ihre Ideen aufschreiben und diese später zusammengetragen werden. Die Beeinflussung durch die Gruppe (ein weiterer Nachteil von Gruppen-Brainstormings) lässt sich aber auch auf diese Weise nicht vollständig abstellen. Daher führen Online-Brainstormings unabhängig von Termin und Ort sogar zu noch besseren Resultaten.

Und jetzt wird gemeinsam sortiert

Was spricht dagegen, die Ergebnisse des Brainstormings gemeinsam zu organisieren und zu clustern?

Es kostet unnötig Zeit. 8 Brainstormer verbrennen innerhalb einer Stunde für diesen Arbeitsschritt einen gesamten Arbeitstag. Dabei kann das genauso gut von einer einzelnen Person erledigt werden. Es mag als Vorteil erscheinen, dass die Gruppe die gemeinsam entwickelten Ideen während des Sortierens diskutieren und weiterentwickeln kann. Aber ist der dadurch entstehende Zeitaufwand wirklich gerechtfertigt?

Ein weiterer Aspekt spricht gegen das gemeinsame Clustern: Es erschwert eine spätere neutrale Bewertung. Selbstbewusste Teilnehmer nutzen die Diskussion oft, um ihre eigenen Ideen zu promoten und andere zu beeinflussen. Zudem kann der Eindruck entstehen, dass besonders häufig genannte Ideen auch besonders wichtig sind. Aber wer garantiert, dass gerade die häufig genannten Punkte nicht überbewertet werden, obwohl sie tatsächlich eher banal sind?

Nach dem Brainstorming wird zu früh bewertet

Meistens wird alles in nur einen Workshop gepackt: Brainstorming, Clustern, Bewerten. Die Argumente, die gegen ein gemeinsames Clustern sprechen, sind schon genannt. Wenn auch die Bewertung gleich in einem Rutsch miterledigt werden soll, ist es noch schwieriger Neutralität zu erreichen. Den Teilnehmern fehlt dann die Zeit, sich von den eigenen Ideen zu lösen und alle Ideen so fair und frei wie möglich zu beurteilen.

Auch sozialer Druck kann die Bewertung beeinflussen, wenn sie in einem Raum stattfindet. Daher ist es besser, den Teilnehmern die bereits sortierten, gemeinsam entwickelten Ideen nach dem Brainstorming zur Verfügung zu stellen und so eine unabhängige Bewertung zu ermöglichen.

Der „Energieverbrauch“ von Brainstormings wird unterschätzt

Kennen Sie das Problem?

Nach langen und anstrengenden Workshops stehen am Ende als Ergebnis Fotos von Metaplanwänden mit Karten oder Post-its. Alle sind begeistert von den Ergebnissen, aber irgendwie ist auch die Luft raus. Es ist viel Energie in die besprochenen Themen geflossen und die Motivation, sich weiter damit zu beschäftigen, ist gering. Es fällt schwer, neue Termine zu finden, um an den Themen anzuknüpfen und über Entscheidungen oder die Umsetzung konkreter Maßnahmen zu sprechen. Das Risiko ist groß, dass die Ergebnisse für lange Zeit oder schlimmstenfalls für immer in der Schublade verschwinden.

Um komplexe Themen zu lösen und die Lösung konsequent umzusetzen, ist Ausdauer gefragt. Daher ist es besser, den Energieeinsatz zu planen und die unterschiedlichen Phasen zu entzerren. Trennen Sie nicht nur das Brainstorming von der Bewertung der Ideen. Gönnen Sie sich und den übrigen Beteiligten danach auch eine Pause, bis Sie sich mit der Entscheidung und der Umsetzung befassen. So können sich alle mit Elan auf den Schritt stürzen, der gerade ansteht, und dort die besten Ergebnisse erzielen.

Fazit

Brainstormings sind vielseitig. Gerade bei extrem komplexen Aufgaben lassen sich mit Brainstormings, effektiv Ideen und Know-how zusammenführen. Die Basis für hervorragende Lösungen ist so einfach und schnell entwickelt.

Gelernte Glaubenssätze stehen optimalen Brainstorming-Ergebnissen aber oft noch im Weg. Wer diese Glaubenssätze überwindet, kann das volle Potenzial von Brainstormings erschließen.

Welchen Sinn macht es zum Beispiel, an den besonders kreativ anmutenden wilden Gruppen-Brainstormings festzuhalten? Wissenschaftlich ist längst erwiesen, dass strukturiertes Brainwriting oder Online-Brainstormings bessere Ergebnisse erzielen. Das gegenseitige Befruchten mit Ideen ist also ein eher gefühltes Erlebnis.

Der Wunsch, möglichst alles in einem Workshop-Tag zu klären, stammt aus Zeiten, in denen es dazu kaum Alternativen gab. Heute können Sie durch Online-Brainstormings vor Meetings oder Workshops einen großen Teil der gemeinsamen Arbeit in deren Vorbereitung auslagern. Die kostbare gemeinsame Meeting-Zeit kann dann genutzt werden, um mit voller Energie die Umsetzung voranzutreiben.

Machen Sie es sich leicht und setzen Sie auf Online-Brainstormings, um die größten Brainstorming-Stolperfallen elegant zu vermeiden. Nutzen Sie digitale Tools wie meebility und bauen Sie so Brainstormings systematisch in den Arbeitsalltag Ihrer Organisation ein.  

Matthias Schmitz

 [/fusion_text][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_widget_area name=“avada-custom-sidebar-belowblognewsletter“ background_color=““ padding=““ class=““ id=““][/fusion_widget_area][/one_full]

Brainstormings kenne ich normalerweise aus Workshops. In Meetings nutzen wir sie selten bis nie.

Das habe ich auf die Frage, wo Brainstormings in Unternehmen genutzt werden, schon häufiger gehört. Dabei sind Brainstormings bei der Lösung komplexer oder ganz neuer Herausforderungen eigentlich unverzichtbar. In (oder besser noch vor) Meetings, in denen es um solche Probleme geht, können Brainstormings so etwas wie eine geheime Wunderwaffe sein.

Wer diese Waffe nicht einsetzt, verschenkt Potenzial. Meetings zu anspruchsvollen Themen führen ohne Brainstormings selten auf dem effizientesten Weg zu guten Ergebnissen.

Aber warum sind Brainstormings vor und in Meetings so wirksam und warum vertun Sie große Chancen, wenn sie diese Möglichkeit nicht nutzen?

Brainstormings bringen Struktur in die Suche nach Lösungen

Sie stehen vor einer komplexen Herausforderung. Sie haben zu deren Lösung eine Gruppe von Kollegen zusammengetrommelt. Nun führen Sie kurz in das Thema ein und diskutieren es dann gemeinsam mit den Anderen.

Wenn Sie so an die Sache herangehen, werden Sie in einer offenen Diskussion mit den richtigen Leuten wohl guten Input erhalten. Mit mehr Struktur gelingt Ihnen das bei besseren Ergebnissen aber deutlich schneller. Genau dort setzen Brainstormings an.

Warum sind Brainstormings den weniger strukturierten offenen Diskussionen häufig überlegen? Um das nachzuvollziehen, macht es Sinn, einen Blick auf den typischen Ablauf eines Brainstormings zu werfen.

Zu Beginn wird das Thema, um dass es geht, formuliert. Idealerweise geschieht das mit Fragen, weil sich damit das Thema für alle greifbar machen lässt. Dann können sich die Teilnehmer für eine festgelegte Zeit mit den Fragen beschäftigen und Antworten sammeln. Binnen kürzester Zeit kommen viele gute Lösungsansätze zusammen. Gleichzeitig reduziert sich das Risiko, dass wichtige Ansatzpunkte vergessen werden, auf das Minimum.

Das kennen Sie aus Workshops. Und wenn Sie reflektieren, wie einfach sich so die wesentlichen Punkte einer Herausforderung erfassen lassen, wird eines klar: Brainstormings sind bei vielen Problemen einer unstrukturierten Diskussion meilenweit überlegen.

Brainstormings halten die Meeting Teilnehmer engagiert und fokussiert

Unstrukturierte Diskussionen in Meetings können schnell langatmig werden. Das verführt die Teilnehmer dazu, sich mit anderen Themen zu beschäftigen. Wenn während des Meetings E-Mails gelesen oder Nebengespräche geführt werden, ist das aber für alle Beteiligten Zeitvergeudung und im Sinne des bestmöglichen Ergebnis nicht optimal.

Natürlich kann man versuchen, ein solches Verhalten mit Meeting-Regeln zu unterbinden oder die Teilnehmer an ihre Etikette zu erinnern. Wirksamer ist es, ein Meeting so zu organisieren, dass sich alle zu 100% auf das Meeting-Thema konzentrieren.

Dabei helfen Brainstormings, weil sie die Aktivität der Teilnehmer fördern. Es gibt eine Frage, mit der sich alle gemeinsam beschäftigen. Die Gruppe fühlt sich herausgefordert und jeder möchte gute Beiträge liefern. Zurücklehnen kommt bei Brainstormings nicht gut an und deswegen seltener vor.

Sie müssen nicht immer mit Haftnotizen oder Metaplanwand und Pappkarten arbeiten. Es gibt viele spannende Möglichkeiten, Brainstormings umzusetzen. Unabhängig von der konkreten Technik und den Materialien ist es besonders wichtig, dass sich alle an zentrale Brainstorming-Regeln halten und engagiert gemeinsam Ideen sammeln.

Ohne Brainstormings verschenken Sie Ideenpotenzial

Wer gute Ideen entwickeln möchte, muss viele Ideen sammeln. Das gelingt dann am besten, wenn alle zu Wort kommen. In Meetings in denen unstrukturiert über ein Thema diskutiert wird, funktioniert das häufig nicht. Die “Lautsprecher” entern dann das Meeting und versuchen ihre Ideen nach vorne zu bringen. So entspannt sich schnell eine Auseinandersetzung zwischen zwei oder drei besonders meinungsstarken Kollegen und alle anderen sind zum Schweigen “verurteilt”.

Wer sich aber an den bewährten Ablauf eines Brainstormings hält, stellt sicher, dass sich auch Kollegen, die ansonsten eher zurückhaltend sind, beteiligen können. So schöpfen Sie mehr Ideenpotenzial aus.

Brainstormings verhindern Diskussionen über suboptimale Lösungsansätze

Sie kennen das. Sie befassen sich in einem Meeting mit einem Problem und es sind auch schon erste Lösungsideen entwickelt worden. Über diese wird nun lang und breit gesprochen. Aber sind das wirklich schon die besten Ansatzpunkte? Oder lohnt es sich, noch einmal Zeit in die Suche nach alternativen Ideen zu investieren? Das finden Sie am besten heraus, indem Sie ein Brainstorming starten. Sie verhindern damit, dass unnötig Zeit mit der Diskussion weniger guter Lösungsansätze vergeudet wird. Bevor Sie tiefer einsteigen, bringen Sie erstmal alle Ideen “auf den Tisch”. So haben Sie alle Optionen im Blick.

Brainstormings fördern solide Entscheidungen und die Umsetzung der besten Ideen

Wenn Sie nach dem Brainstorming die Lösungsansätze gemeinsam mit den Teilnehmern des Meetings bewerten, bringt Sie das noch einen Schritt weiter. Sie haben dann nicht nur viele Ideen im Überblick, sondern auch gleich Anhaltspunkte dafür, welche davon am erfolgversprechendsten sind. Ein Brainstorming kann Ihnen nie eine Entscheidung abnehmen. Aber das Ergebnis eines Brainstormings kann Ihnen eine Entscheidung deutlich erleichtern.

Wer die Grundlage für Entscheidungen mit Hilfe von Brainstormings entwickelt, steigert die Chance auf eine hohe Entscheidungsqualität. Subjektivität, Manipulation und Politik werden ausgeschaltet. Die Basis für die Lösungsansätze wird belastbarer. Der Erfolg in der Umsetzung wird wahrscheinlicher.

Fazit

Um Lösungsansätze für komplexe Probleme zu finden, sollten deutlich häufiger Brainstormings genutzt werden. Brainstormings lassen sich schnell und einfach organisieren und sie führen zielsicher zu besseren Ergebnissen. Es lohnt sich daher insgesamt häufiger zu überlegen, bei welchen Themen Ihnen ein Brainstorming helfen könnte.

Welche Aufgaben liegen auf ihrem Schreibtisch? Zu welchen Fragen können Sie Input von Kollegen gebrauchen? Welche Herausforderung könnten Sie besser lösen, wenn Sie Personen beteiligen, die Ihnen mit ihrem Know-how weiterhelfen?

Wer sich diese Fragen stellt, findet regelmäßig Themen, bei denen es sinnvoll ist, den Input Anderer einzuholen. Wenn aber die dafür nötige „Brainstorming-Dichte“ wirklich realisiert werden soll, stoßen Offline-Meetings schon aus zeitlichen Gründen an ihre Grenzen. Zudem gibt es berechtigte Zweifel, ob Gruppen-Brainstormings wirklich die besten Ergebnisse bringen.

Deswegen macht es Sinn, Brainstormings nicht nur in Meetings durchzuführen, sondern sie bereits für die Vorbereitung zu nutzen. Brainstorming-Fragen können schneller online gestellt und beantwortet werden. Viele nutzen dafür noch E-Mail-Abfragen oder Excel-Listen. Um Online-Brainstormings einfach und komfortabel zu gestalten, haben wir die Cloud basierte Web-App meebility entwickelt.

Welcher Weg Ihnen auch immer am nächsten liegt: Probieren Sie es aus. Machen Sie mehr Brainstormings. Bewerten Sie selber, wie sehr sich die Lösung komplexer Herausforderungen damit beschleunigt und wie positiv sich die Qualität Ihrer Meeting-Ergebnisse entwickelt.

Matthias Schmitz

[one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_widget_area name=“avada-custom-sidebar-belowblognewsletter“ background_color=““ padding=““ class=““ id=““][/fusion_widget_area][/one_full]

[fusion_text]

Es gibt keine Probleme, es gibt nur Herausforderungen.

Sie sehen das anders? Das verstehe ich!

Das Umfeld für Unternehmen verändert sich heute extrem schnell. Das führt nun mal zu Problemen. Deswegen ist nicht gleich Panik angesagt. Es hilft aber auch nicht, Probleme klein zu machen, zu Herausforderungen zu „degradieren“ und den starken Mann oder die starke Frau zu markieren.

Besser ist es, Probleme anzugehen, und an der Fähigkeit zur Problemlösung zu arbeiten.

Wo hakt es bei Problemlösung in Meetings?

Problemlösung in Meetings wird oft mit den falschen Mitteln angegangen. Ein offenes Problem in einem Meeting ohne klar geführten Ablauf anzugehen, kostet unnötig Zeit.

Das Problem wird zu Beginn des Meetings kurz umrissen. Es wird ein Ziel definiert. Unter Umständen werden schon erste Ideen vorgestellt. Auf der Basis wird eine freie Diskussion geführt und versucht, eine Lösung zu erarbeiten.

Natürlich führt das zu Ergebnissen. Die Qualität der Lösungen ist so aber stark vom Zufall getrieben. Auch die Effizienz bleibt auf der Strecke, wenn die Problemlösung auf diese Weise organisiert ist.

Wie kann Problemlösung in Meetings denn anders funktionieren?

Nach meiner Erfahrung läuft Problemlösung in Meetings besonders erfolgreich, wenn ein klar strukturierter Ablauf verfolgt wird. Es gibt dazu eine Reihe von Ansätzen, mit denen sich gute Ergebnisse erzielen lassen. Die hier beschriebene Methode ist zum Teil inspiriert von der Idee der Problem-solving session, die unter anderem von Martin Murphy, dem Gründer von QuantumMeetings propagiert wird.

Prozess und Inhalte nicht vermischen

Wer sollte ein Meeting leiten?

Nehmen wir an, ein Wettbewerber beginnt, einem Unternehmen langjährige und eng verbundene Kunden abzujagen. Wäre für dieses Problem nicht die Vertriebsleiterin zuständig? Sie würde die Meetings zur Problemlösung einberufen und steuern. Aufgrund ihres Know-hows wäre sie inhaltlich so stark beteiligt, dass sie sich nicht auf einen effizienten Ablauf des Meetings konzentrieren könnte.

Meetings, wie wir sie heute kennen, werden häufig von Personen geleitet, die tief in den Inhalten stecken. Dabei ist gerade die strikte Trennung von Inhalt und Prozess der Schlüssel zu mehr Effizienz und besseren Ergebnissen.

Eine Trennung von Inhalt und Prozess wird erreicht, wenn eine inhaltlich weniger beteiligte Person durch den Ablauf führt. Bestimmen Sie dafür einen Moderator, dessen Input für die Lösung des Meeting-Themas nicht so entscheidend ist, wie der unserer Vertriebsleiterin aus dem Beispiel.

Ran an die Basis

Wir können Probleme nicht lösen, wenn wir die Ursachen nicht kennen.

In Meetings werden die Ursachen für Probleme oft nicht geklärt, bevor Lösungen entwickelt werden. Die Krankheiten werden so nicht geheilt. Es werden nur die Symptome behandelt.

Die Analyse der Problem-Ursachen ist daher der erste Schritt einer nachhaltigen Problemlösung. Der Moderator stellt Fragen, die dem Problem auf dem Grund gehen. Warum besteht das Problem? Welche Ursachen für das Problem können wir finden? Was hat dazu geführt, dass es soweit kommen konnte?

Vermeiden Sie am Anfang eine Diskussion der Gründe für das Problem. Diese werden erst in einem vom Moderator gesteuerten Prozess neutral gesammelt. Danach steigen Sie in die Diskussion ein und sortieren die Ursachen nach Prioritäten.

Dem Problem auf den Leib rücken

Die Analyse steht? Das ist eine gute Basis. Jetzt können Sie sich um die zentralen Ansatzpunkte zur Lösung des Problems kümmern.

Auch hier wird am Anfang nicht diskutiert sondern die Antwort auf eine Frage gesucht. Zum Beispiel: Was sind die Top-Ansatzpunkte zur Lösung unseres Problems?

Die Meinungen der Meeting-Teilnehmer dazu werden zunächst neutral und umfassend gesammelt. Erst dann werden die Antworten sortiert, diskutiert und in Reihe gebracht.

Rethink and Reframe

Sie kennen die Ursachen für das Problem? Sie haben ein Bild, wo Sie die Lösungs-Hebel ansetzen können? Dann sollten Sie jetzt das Problem und die Top-Ansatzpunkte gründlich hinterfragen. Mit „Was wäre wenn“-Fragen dringen Sie zur Wurzel des Problems vor. Lassen Sie die Top-Ansatzpunkte von den Teilnehmern auf möglichst viele Schwachpunkte abklopfen.

„Was wäre wenn“-Fragen die für unser Beispiel passen könnten:

Was wäre, wenn wir unser Leistungsangebot nah am Kunden weiterentwickeln? Was wäre, wenn wir unsere Preise senken? Was wäre, wenn wir eine Marketing-Kampagne gezielt auf unseren Haupt-Wettbewerber ausrichten?

Durch das Reframing sichern Sie die Verbindung der Top-Lösungsansätze zu den Ursachen des Problems. Sie finden heraus, welche der Ansätze wirklich tragen.

Und jetzt die Lösung

Nun haben Sie das Rüstzeug für den letzten Schritt der Problemlösung.

Jeder Teilnehmer entwickelt drei Lösungsalternativen und stellt sie der Gruppe vor. „Skizzen“ auf einem Flip-Chart sind dafür vollkommen ausreichend. Die Gruppe diskutiert die Lösungsalternativen und einigt sich auf den Lösungsweg, der umgesetzt werden soll.

Es ist schön, wenn sich die Gruppe zum Lösungsweg einig ist. Wichtiger ist aber, dass die Entscheidung von der Person getragen wird, die inhaltlich am stärksten in das Thema involviert ist. In unserem Beispiel wäre das die Vertriebsleiterin. Der beschriebene Ablauf zur Problemlösung sorgt dafür, dass eine solide Basis für eine Entscheidung mit hoher Qualität vorliegt. Selbst wenn die Gruppe nicht komplett einer Meinung ist, wird die Entscheidung daher eine hohe Akzeptanz haben.

Was hilft bei der Arbeit mit dieser Methode?

In seinem Buch „No More Pointless Meetings“ stellt Martin Murphy den Ansatz der Problem-solving session ausführlich vor. Das Buch ist auch eine gute Inspirations-Quelle für den Umgang mit anderen Meeting-Aufgaben.

Mein E-Book „Wer fragt, löst! – Wie Sie Meetings mit Fragen produktiver machen“ beschreibt Methoden, die nicht nur Problemlösung in Meetings erleichtern. Der Fokus des E-Books liegt auf der Arbeit mit Fragen zu Lösung von Meeting-Aufgaben.

Mit unserem Softwaretool meebility können Sie Teile des Ablaufs unabhängig von Termin und Ort organisieren. Das Starten der Problemlösung ist so schon vor dem Meeting möglich. Das geht schneller und spart zusätzlich Meeting-Zeit.

Fazit

Es ist Zeit, wieder über Probleme zu sprechen.

Aussagen wie „Ich will keine Probleme, ich will Lösungen.“ kehren Probleme unter den Teppich. Sie verhindern Problemlösung.

Heute ist es wichtiger denn je, Probleme schnell zu lösen. Dazu brauchen wir Meetings. Ein Umdenken in der Organisation von Meetings ist nötig. Dann können wir die Problemlösung in Meetings beschleunigen. Die Methoden dafür sind machmal ungewohnt. Sie sind aber auch wirksam.

Sie wollen die Fähigkeit, Ihrer Organisation, Probleme zu lösen, stärken? Dann wagen Sie die Veränderung und gehen Sie neue und ungewohnte Wege. Der Erfolg wird sich schnell einstellen.

Matthias Schmitz, Gründer

[/fusion_text]

[one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_widget_area name=“avada-custom-sidebar-belowblognewsletter“ background_color=““ padding=““ class=““ id=““][/fusion_widget_area][/one_full]

[fusion_text]

Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Digitalisierung in Ihrem Arbeitsumfeld?

Darauf gibt es mehr als nur eine Antwort. Und für alle, die sich mit Digitalisierung befassen, ist ein Einblick in Antworten auf diese Frage sicher nützlich und spannend. Deswegen haben wir uns mit dem Lean-Roundtable Hamburg im Oktober mit dieser und zwei weiteren Fragen zum Thema “Digitalisierung in der Wissensarbeit” intensiv beschäftigt.

Der Lean-Roundtable Hamburg ist eine der regionalen Gruppen des Netzwerkes “Lean for Professionals”. In regelmäßigen Treffen befassen sich die Gruppen mit Wissens- und Erfahrungsaustausch zum Thema Lean in Unternehmen. Mitglieder des Lean-Roundtable sind interne wie externe Berater, Führungskräfte und Fachexperten.

Was hat Digitalisierung in der Wissensarbeit mit Lean zu tun?

Leane Ansätze befassen sich mit Möglichkeiten zur Flexibilisierung der Abläufe in Unternehmen durch die gezielte Nutzung des Wissens der Mitarbeiter (also den Experten für ihre eigenen Prozesse). Leanes Denken und Handeln soll eine möglichst schnelle und zielgerichtete Reaktion auf Kundenwünsche erreichen und Freiraum für Weiterentwicklung und Innovation schaffen. Digitalisierung ist dazu ein wichtiger Schlüssel der für Lean Interessierte eine zentrale Rolle spielt.

Das Ziel: Was haben wir uns vorgenommen?

Gemeinsam mit der Gruppe sollten zentrale Insights zum Thema Digitalisierung in der Wissensarbeit herausgearbeitet und Schwerpunkte identifiziert werden. Nicht nur mit Blick auf die begrenzte Zeit, die für ein Lean Roundtable-Treffen zur Verfügung steht, ist das eine große Aufgabe. Um deren Lösung schon vor dem Treffen näher zu kommen, haben wir den Workshop im Oktober mit meebility (unserer Web-App für Brainstorming und Lösungsfindung) vorbereitet. So hatten alle die Gelegenheit, nicht nur über Digitalisierung zu sprechen, sondern auch gleich mit einem Tool zu arbeiten, mit dem sich Ideen, Meinungen und Anforderungen online und digital zusammenzuführen lassen.

Der Ablauf: Wie sind wir vorgegangen?

Schritt 1 – Vorbereitung:

Das Vorbereitungsteam Andrea Kaden (Zeitgewinn Hamburg), Brigitte Bässler (Effizienzkultur) und ich hat im ersten Schritt drei Fragen formuliert, zu denen vor dem Lean Roundtable die Antworten der Teilnehmern gesammelt werden sollten:

• Welche Herausforderungen sehen Sie bei der Digitalisierung in Ihrem Arbeitsumfeld?
• In welchen Bereichen Ihrer täglichen Arbeit wünschen Sie sich Vereinfachungen durch digitale Werkzeuge?
• Wie können Sie Digitalisierung vorleben und Ihre (internen und externen) Kunden mit auf die Reise nehmen?

Schritt 2 – Das Online-Brainstorming

Die 17 Teilnehmer des Lean-Roundtables wurde 3 Wochen vor dem eigentlichen Workshoptermin dazu eingeladen, die vorab formulierten Fragen unabhängig voneinander zu beantworten. 17 der 15 Lean-Interessierten haben am Brainstorming teilgenommen. In Summe sind dabei 124 Antworten auf alle drei Fragen gegeben worden.

Nach dem Zusammenführen von Mehrfachnennungen blieben davon insgesamt 78 Antworten übrig. Trotz der Größe der Gruppe und der Vielzahl der Antworten waren die Überschneidungen vergleichsweise gering. So führte die Heterogenität der Gruppe zu einer hohen Bandbreite an Antworten.

Vielfältige Antworten auf spannende Fragen sind wünschenswert und definitiv hilfreich. Noch größer wird der Nutzen der Antworten, wenn sie in eine schlüssige Reihenfolge gebracht werden. Dem üblichen Ablauf eines meebility-Brainstormings folgend wurden die Antworten nach dem Clustern mit Prioritäten versehen. Dazu wurden die Teilnehmer gebeten, alle Antworten zu sichten und sie je nach dem Grad ihrer Zustimmung zu bewerten (mit 0 bis 3 Punkten).

Das Ergebnis des Online-Brainstormings:

Im Folgenden finden Sie die Antworten auf die drei Fragen jeweils sortiert nach der Summe der Bewertungspunkte aller Teilnehmer je Antwort:[/fusion_text][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_code]Q2xpY2sgZWRpdCBidXR0b24gdG8gY2hhbmdlIHRoaXMgY29kZS4=[/fusion_code][/one_full][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_code]Q2xpY2sgZWRpdCBidXR0b24gdG8gY2hhbmdlIHRoaXMgY29kZS4=[/fusion_code][/one_full][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_code]Q2xpY2sgZWRpdCBidXR0b24gdG8gY2hhbmdlIHRoaXMgY29kZS4=[/fusion_code][/one_full][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_text]Schritt 3 – Die Arbeit mit den Ergebnissen im Workshop (bei der Still GmbH in Hamburg)

Im Workshop selber wurden drei Gruppen gebildet, die sich in Gruppenarbeiten jeweils mit einer der drei Fragen zum Thema Digitalisierung in der Wissensarbeit tiefer befassten. Als Basis für die Gruppenarbeiten standen den Gruppen Ausdrucke der Ergebnisse des Online-Brainstormings zur Verfügung. Auf dieser Basis hatten die Arbeitsgruppen die Aufgabe, Schwerpunkte herauszuarbeiten und konkrete Lösungsansätze zu entwickeln.

Im Workshop selber wurden die Ergebnisse der Diskussionen ganz klassisch (nicht digital) auf Flipcharts zusammengeführt und (ebenfalls klassisch) später im Plenum vorgestellt und besprochen.

Die Arbeitsergebnisse im Workshop[/fusion_text][/one_full][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][/one_full][one_half last=“no“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_text][/fusion_text][/one_half][one_half last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_text]Schwerpunkte zu den Herausforderungen der Digitalisierung in der Wissensarbeit

Im Vordergrund stand die Fragen, wie die Nutzung digitaler Tools in Unternehmen gefördert werden kann. Auch in den unterschiedlichen Könnens- und Wissensstände der Mitarbeiter und dem (berechtigten) Anspruch, Produktivitätsgewinne durch neue Tools auch wirklich zu heben, wurden zentrale Herausforderungen gesehen.[/fusion_text][/one_half][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][/one_full][one_half last=“no“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_text]Schwerpunkte zu den Wünschen an die Vereinfachung durch digitale Werkzeug

Vereinfachung wird insbesondere in der Vernetzung der Tools untereinander gewünscht. Wie lassen sich die Ergebnisse aus einem Tool im nächsten Tool nutzen? Wie sind die prozessbegleitenden Dokumente und Informationen sinnvoll einzubinden?

Als spezielle Einsatzfelder stehen die zentrale Nutzung dezentralen Wissens, der Informations- und Wissensaustausch allgemein und die Darstellung von KPI’s (z.B. auch entlang von Fertigungsprozessen) im Vordergrund.[/fusion_text][/one_half][one_half last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_text][/fusion_text][/one_half][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][/one_full][one_half last=“no“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_text][/fusion_text][/one_half][one_half last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_text]Schwerpunkte zur Frage nach den Möglichkeiten, Digitalisierung vorzuleben

Als zentral wird es gesehen, die Nutzung bereits verfügbarer Tools überhaupt erstmal zu fördern – ob mit Kommunikation und Schulung oder mit Pilotprojekten, um erste Erfahrungen zu sammeln.

Vorbehalten aus unterschiedlichen Bereichen sollten mit harten Fakten begegnet werden. Insbesondere die Unterstützung der Unternehmensleitung ist erforderlich, um Digitalisierung im Unternehmen überhaupt gelingen zu lassen.[/fusion_text][/one_half][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_text]

Fazit

Es gibt nicht DIE Digitalisierung. Selbst der Fokus auf den Bereich Wissensarbeit lässt unzählige Kenntnisstände und Sichtweisen zu. Auch dann noch, wenn die Gruppe, die sich dazu austauscht, eine deutliche Gemeinsamkeit in einen zentralen Aspekt ihres unternehmerischen Interesses hat (in unserem Fall Interesse für Lean).

Die Diskussion hat gezeigt, dass es keine Standardrezepte gibt. Schon bei vermeintlich einfachen Detailfragen, wie der Ablage von Unterlagen oder der Organisation von E-Mails scheiden sich die Geister. Die einen bauen auf bewährte Ansätze, die nachvollziehbare Transparenz und Kontrolle ermöglichen (wie z.B. Ablagestrukturen in Ordnern). Die anderen proklamieren das Loslassen und Vertrauen in gefühlt chaotische Strukturen, die mit intelligenten Suchen dafür sorgen, dass nichts verlorengeht.

Die Nutzung digitaler Möglichkeiten kann dabei helfen, anspruchsvolle Aufgaben leichter und schneller zu durchdringen. Die Vorbereitung des Lean-Roundtables über ein Online-Brainstorming hat in den Arbeitsgruppen gezieltere Einstiege in die Diskussionen ermöglicht. Den Teilnehmern hat es geholfen, sich schon einmal für sich selbst klar zu werden, was sie mit Blick auf die Fragen besonders bewegt.

Im Workshop selber waren zwar noch offene Diskussionen nötig, um auch eine persönliche (und nicht nur digitale) inhaltliche Annäherung der Teilnehmer zu ermöglichen. Am Ende ist es aber gelungen, in (mit Blick auf die Komplexität des Themas und die Heterogenität der Gruppe) relativ kurzer Zeit einen Konsens zu anspruchsvollen Fragen zu erarbeiten.

Matthias Schmitz

[/fusion_text][/one_full][one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_widget_area name=“avada-custom-sidebar-belowblognewsletter“ background_color=““ padding=““ class=““ id=““][/fusion_widget_area][/one_full]

[fusion_text]Beim Thema Change-Management scheiden sich die Geister.

Die Einen versuchen mit unternehmensweiten Change-Initiativen den Wandel aktiv voranzutreiben. Mit Hilfe von Change-Projekten sollen Veränderungen herbeigeführt werden, die gezielt der formulierten Strategie folgen.

Die Anderen hinterfragen den Sinn zentral gesteuerter Veränderungsinitiativen grundsätzlich. Anstelle dessen bauen sie auf dezentral organisierte agile Unternehmen, in denen Wandel dauerhaft nah am Kunden und am Markt gestaltet wird.

Welchen Ansatz Sie auch verfolgen: Die Frage, wie der Change eine Eigendynamik und ein sich selbst verstärkendes Momentum erreichen kann, ist elementar. Nur leider lässt sich Eigendynamik, das verrät schon der Begriff, weder planen noch managen.

Wie kann aber ohne Planung und Management ein eigendynamischer Wandel in Unternehmen herbeigeführt werden?

Man kann Bedingungen schaffen, die sinnvolle Veränderungen begünstigen

Der Film How Wolves Change Rivers zeigt, wie die Auswilderung von Wölfen in den 1990er Jahren das gesamte Ökosystemen des Yellowstone Nationalparks positiv beeinflusst hat. Durch das Jagdverhalten der Wölfe wurde eine Kette von Veränderungen eingeleitet. Letztendlich erhöhte sich dadurch die Artenvielfalt und der Park näherte sich wieder seinem ursprünglichen natürlichen Zustand an.

Der Effekt, durch den die Wiederherstellung natürlicher Bedingungen in der Nahrungskette eines Ökosystems das gesamte System in Bewegung bringt, nennt sich Trophische Kaskade. Ähnlich wie in Ökosystemen können auch Veränderungen an wichtigen Teilen eines sozialen Systems, das gesamte System beeinflussen. 

Als zentrales „Werkzeug“ für Zusammenarbeit und Kommunikation sind Meetings aus den sozialen Systemen von Unternehmen nicht wegzudenken. Durch einen veränderten Umgang mit Meetings können, wie bei einer Trophischen Kaskade, Entwicklungen im gesamten Unternehmen eingeleitet werden.

Meetings sind ein Schlüssel zu einer Change-freundlichen Unternehmenskultur

Zu behaupten, dass allein die Änderung des Meeting-Verhaltens in einem Unternehmen den gewünschten Wandel bewirken kann, wäre sicher etwas zu viel versprochen. Wer aber die größten Meeting-Klippen konsequent umschifft, kann damit einen spürbaren Beitrag zu mehr Wandlungsfähigkeit in seinem Unternehmen leisten.

Zeit ist wertvoll – Ressourcenschonung macht wendig

Wandel sollte nicht um des Wandels willen geschehen, sondern auf Wertschöpfung abzielen. Wenn Stunden um Stunden für unstrukturierte Meetings verrinnen, ist das Signal dahinter fatal. Die Botschaft lautet: Zeitverschwendung ist in Ordnung. Jeder weiß aber, dass Zeit wertvoll ist. Wo Zeitverschwendung ok ist, scheint Wertschöpfung also keine Rolle zu spielen.

Andererseits zeigen gut organisierte und zügig durchgeführte Meetings Respekt vor der kostbaren Zeit von Mitarbeitern und Kollegen. Wenn mit deren Ressourcen verantwortungsbewusst umgegangen wird, strahlt diese Haltung ins gesamte Unternehmen ab. Für die Wandlungsfähigkeit des Unternehmens ist Ressourcenschonung ein positiver Trigger. Weil deutlich wird, dass Wertschöpfung wichtig ist. Weil schneller Ergebnisse erzielt werden. Und weil dadurch letztendlich die Schlagkraft des Unternehmens steigt.

Mehr Vielfalt – mehr Möglichkeiten

Wenn Meetings von einzelnen Personen dominiert werden, gehen die guten Ideen der Anderen verloren. Damit verstreichen auch Chancen für Wandel. Es ist nicht gesund, wenn in Meetings dauerhaft nur einige Wenige das Sagen haben. Je mehr alternative Stimmen mit der Zeit verstummen, desto mehr Wandlungsfähigkeit geht verloren.

Organisieren Sie Ihre Meetings so, das alle zu Wort kommen können. Arbeiten Sie wie in Workshops mit freien Brainstormings. Erklären Sie den Teilnehmern, dass jede Idee zählt und zum Erfolg führen kann. Wenn Sie dafür sorgen, dass Ihre Meetings offen für Vielfalt bleiben, dann halten Sie Ihr Unternehmen auch offen für Change.

Neue Ideen gefällig? Lassen Sie sich beim Blick über den Tellerrand helfen

Wenn sich immer wieder die üblichen Verdächtigen zu ähnlichen Problemen zusammenfinden, wird auch die Varietät der Lösungen gering sein. Für den Wandel in Ihrem Unternehmen brauchen Sie viele neue Ideen. Die entstehen insbesondere dann, wenn neue Perspektiven und Erfahrungshintergründe aufeinandertreffen.

Es geht nicht darum, jeden einzuladen, der vielleicht noch Ideen haben könnte. Das würde schnell in Zeitvergeudung enden. Es hilft aber, gelegentlich die Zusammensetzung von Meeting-Teams gezielt zu verändern. Das bringt frischen Wind in Ihre Meeting-Themen und kann sogar zu einer gleichmäßigeren Verteilung der Meeting-Last im Unternehmen führen.

Verantwortung für Ergebnisse fördern

Zu offene Diskussionen können dazu führen, dass in Meetings der Fokus verlorengeht. Besonders dann, wenn sich niemand darum kümmert, dass am Ende des Meetings auch etwas herauskommt.

Für Workshops und Meetings gilt: Es ist wichtig jemanden zu haben, der die Zusammenkunft moderiert. Jemand, der darauf achtet, dass die Themen in der zur Verfügung stehenden Zeit besprochen werden. Jemand, der die Teilnehmer fokussiert, wenn Diskussionen aus dem Ruder laufen und dafür sorgt, dass am Ende konkrete Ergebnisse stehen.

(Dirk Bathen, Valentin Heyde, Jörg Jelden, komfortzonen.de)

Allen Teilnehmern ist daran gelegen, im Meeting Ergebnisse zu produzieren. Zumindest einer sollte aber das Ziel des Meetings ganz besonders im Blick behalten und die Gruppe aktiv dabei unterstützen, der Verantwortung für ein gutes Ergebnis gerecht zu werden. Weil damit sichergestellt ist, dass sich nach dem Meeting etwas bewegt und weil ein gesunder Umgang mit bewusster “Ergebnis-Verantwortung” die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen fördert.

Nach dem Meeting geht es weiter: Action!

Viel zu oft enden Meetings ohne konkrete Aufgaben für die Teilnehmer. Wenn zu wenige oder schlimmstenfalls niemand aus dem Meeting eine Aufgabe mitnimmt, wird sich auch nach dem Meeting nichts bewegen. Und ohne Bewegung gibt es keine Veränderung.

Ob ein Meeting wirkt, lässt sich daran erkennen, was nach dem Meeting geschieht. Je mehr Teilnehmer mit einem konkreten sinnvollen Auftrag aus dem Meeting gehen, desto produktiver war die Besprechung. Change ergibt sich nicht aus Gerede über Möglichkeiten, sondern aus neuen Ideen und Ansätzen, die auch angegangen werden.

Fazit:

Der Aufruf im ersten und zweiten Leitartikel von Mark Poppenborg zur intrinsify.me Blogparade zum Thema “Wie schlagen wir Brücken von alt zu neu?” hat mich zu diesem Beitrag inspiriert. Denn genau das können Meetings sein: Brücken zu sinnvollen Verhaltensänderungen und Wandel in Ihrem Unternehmen.

Wer die Bedingungen für Change schaffen will, kann mit der Veränderung des Meeting-Bewusstseins einen wichtigen Baustein legen. Produktivere Meetings und damit auch positive Veränderungen in Ihrer Organisation erreichen Sie zum Beispiel dann, wenn Sie gezielt funktionierende Meeting-Techniken in Ihre Meetings einfließen lassen. Und wenn Sie konsequent nach Möglichkeiten suchen, in Ihren Meetings mehr Wert zu schaffen.

Schauen Sie mit Augenmaß, wie die Produktivität Ihrer Meetings gesteigert werden kann und beginnen Sie, Meetings gezielt als wichtigen Promoter für Wandel zu nutzen.

[/fusion_text]

[one_full last=“yes“ spacing=“yes“ center_content=“no“ hide_on_mobile=“no“ background_color=““ background_image=““ background_repeat=“no-repeat“ background_position=“left top“ hover_type=“none“ link=““ border_position=“all“ border_size=“0px“ border_color=““ border_style=“solid“ padding=““ margin_top=““ margin_bottom=““ animation_type=“0″ animation_direction=“down“ animation_speed=“0.1″ animation_offset=““ class=““ id=“belowBlogSubForm“][fusion_widget_area name=“avada-custom-sidebar-belowblognewsletter“ background_color=““ padding=““ class=““ id=““][/fusion_widget_area][/one_full]